一個專注于商業(yè)地產(chǎn)，一個因住宅開發(fā)而口碑極高——萬達和萬科，隨著房地產(chǎn)業(yè)器的轉(zhuǎn)型越來越呈現(xiàn)“短兵相接”的競爭態(tài)勢。于是問題也隨之而來：萬科涉足商業(yè)地產(chǎn)后，會在商業(yè)地產(chǎn)方面趕超萬達嗎？觸網(wǎng)時間有先有后的兩家“萬”字集團，都提出了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，如何借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)后期商業(yè)運營的升級？以下是來自記者瀟棋的采訪和梳理：

萬科，“世界最大的住宅開發(fā)商”；萬達，中國最大的商業(yè)地產(chǎn)商。

由于定位不同，多年來萬科與萬達幾乎沒有交集。然而，伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)業(yè)的邊界正在擴大，以不同建筑形態(tài)和物業(yè)用途而衍生出的生意，使得房地產(chǎn)與各行各業(yè)融合不斷加深，房地產(chǎn)市場正在變成不同于以往的世界。

隨著萬科介入商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)領(lǐng)域，萬達把文化旅游作為其支柱產(chǎn)業(yè)之一，萬科和萬達的邊界逐漸有了重疊，兩個巨頭也到了短兵相接的階段。

局部的對峙

一直以來，萬達就是商業(yè)地產(chǎn)的“王”，其在旅游地產(chǎn)方面更是野心勃勃。從萬科轉(zhuǎn)型開始，就注定了萬科與萬達早晚會有對峙、競爭的局面。

事實上，萬科與萬達，一個世界最大的住宅開發(fā)商，一個意欲在今年成為全球規(guī)模第一的不動產(chǎn)企業(yè)，都有著深謀遠慮的戰(zhàn)略。

萬達的旅游地產(chǎn)戰(zhàn)略始于2007年。那一年，萬達明確把發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)作為集團未來10年甚至是20年的主要戰(zhàn)略方向。2010年，萬達集團董事長王健林將旅游地產(chǎn)定位為未來萬達的支柱型產(chǎn)業(yè)，目標直指中國旅游地產(chǎn)老大。2012年1月5日，萬達、泛海、一方、億利、聯(lián)想、用友六大集團斥200億巨資打造長白山旅游度假區(qū)，這是萬達集團開業(yè)的第一個旅游地產(chǎn)項目。

至今，萬達已經(jīng)在旅游地產(chǎn)領(lǐng)域投資超過1000億元，項目包括長白山國際旅游度假區(qū)、西雙版納國際度假區(qū)、大連金石國際度假區(qū)以及武漢中央文化區(qū)等。

與萬達相比，萬科介入旅游地產(chǎn)相對低調(diào)，但在旅游地產(chǎn)方面的嘗試卻早在2005年就已經(jīng)開始。根據(jù)《商業(yè)價值》查閱的資料顯示，2005年10月，萬科就曾投資10億元買下廣東惠州一塊島嶼土地租賃權(quán)，旨在打造“中國馬爾代夫”。之后的2007年、2009年，萬科投資10.05億元強勢入駐海南浪琴灣項目、取得煙臺市區(qū)北部的海面芝罘島31.2萬平方米商住、公園、商業(yè)及文化娛樂用地，這已經(jīng)預(yù)示著萬科開始加大休閑、度假型社區(qū)項目的開發(fā)。不過在當時，并沒有被業(yè)界所關(guān)注。

在萬科總裁郁亮對外宣布萬科產(chǎn)品將進行轉(zhuǎn)型開始，旅游地產(chǎn)作為新業(yè)務(wù)之一，萬科對其的投資建設(shè)就開始提速。目前，杭州良渚文化村、深圳浪騎游艇會、惠州雙月灣度假村、清遠白天鵝度假酒店、三亞森林度假公園、三亞湖畔度假公園等旅游度假項目已陸續(xù)投資開發(fā)并投入使用。

2014年8月25日，萬科在北京召開發(fā)布會，向外界公布斥資400億打造萬科吉林開發(fā)松花湖旅游項目。這一項目雖然是首次涉足滑雪度假產(chǎn)業(yè)，但卻以樹立滑雪度假行業(yè)標桿為己任，目標直逼萬達——打造“世界級滑雪度假區(qū)、四季旅游度假勝地”。

在這次會議上，萬科首次對外宣稱，在萬科的投資版圖上，旅游度假項目“已占據(jù)舉足輕重的地位”，并坦言與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)。而萬科樹立滑雪度假行業(yè)標桿為己任的目標更是被許多人看作是與萬達搶客。

如果說萬科與萬達在旅游地產(chǎn)介入時間上不相上下，那么，作為商業(yè)地產(chǎn)的后來者，萬科的商業(yè)地產(chǎn)也在局部進入和萬達叫板的階段。

2013年11月，萬科的北京昌平的金隅·萬科廣場開業(yè)，此舉被業(yè)內(nèi)解讀為在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域正式“下水游泳”。這是萬科集團北京萬科公司第一次做面積如此之大的商業(yè)購物中心，預(yù)計年凈租金將在8000萬元至1億元之間。

和布局旅游地產(chǎn)一樣，雖然萬科頗為低調(diào)地踏上了商業(yè)地產(chǎn)擴張之路，但其選址傾向于北京、深圳、上海這樣資源較好的一線城市，僅北京一城，持有型商用物業(yè)的貨值就達到了100億元。為了做好商業(yè)地產(chǎn)，萬科不但在業(yè)內(nèi)挖到了專業(yè)運營商業(yè)地產(chǎn)項目的精英人才，更是在兩年前就組建了專業(yè)的運營團隊，還有多位公司高管從不同維度抓商用地產(chǎn)這項業(yè)務(wù)。同時，其商用物業(yè)類型也確定為萬科廣場（區(qū)域型購物中心）、生活中心（集中的社區(qū)商業(yè)）和鄰里家（社區(qū)商業(yè)街）三大產(chǎn)品線。據(jù)《商業(yè)價值》了解，目前，萬科在北京有5個商用物業(yè)項目，持有型物業(yè)面積約為50萬平方米，投資總額將達100億元，而以后，在北京，萬科的商業(yè)項目預(yù)計將會一年開業(yè)一個。

萬科會在商業(yè)地產(chǎn)方面趕超萬達嗎？萬達的商業(yè)地產(chǎn)模式經(jīng)過多年的積蓄，已經(jīng)在全國形成成熟的全產(chǎn)業(yè)鏈，在2007年開始的上一輪樓市調(diào)控中，萬達抄底儲備了大量商業(yè)地產(chǎn)可開發(fā)地塊。這些都是萬科難以望萬達項背的因素。然而，這并不妨礙萬科與萬達的商業(yè)地產(chǎn)之爭。在北京這樣的一線城市的競爭，事實上，商業(yè)地產(chǎn)做的是精而非快，在于其是否長遠發(fā)展不在于短期布局。

互聯(lián)網(wǎng)卷入

如果不是處于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，萬科萬達在商業(yè)地產(chǎn)與旅游地產(chǎn)方面的競爭就遠沒有那么精彩。事實上，隨著萬科、萬達觸網(wǎng)，許多新手段、新思想不斷衍生而出，已成目不暇接之勢。

2012年，萬達便開始為電商團隊招兵買馬。 據(jù)一位接近萬達的人士稱，萬達最早沖擊電商，其實與其旅游地產(chǎn)的布局相關(guān)。萬達最早首先試水電子商務(wù)的是萬達長白山國際旅游度假區(qū)項目。為了給剛開業(yè)的滑雪場拉攏人氣，長白山國際旅游度假區(qū)還在網(wǎng)站上推出滑雪+五星級酒店住宿的優(yōu)惠套餐，包括喜來登酒店入住一晚+一次全天滑雪（包括長白山機場免費接送）的全套服務(wù)499元等套餐。不僅是旅游，該項目的住宅，也曾拿到某房地產(chǎn)網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺上去銷售。

2013年9月，萬達集團電商平臺亮相，到今天，萬達電商依然在路上。據(jù)《商業(yè)價值》了解，萬達一直在尋找合作伙伴，也曾和阿里談過不止一次兩次，可阿里和萬達沒有合作，萬科卻在8月25日，宣布與阿里站在一起進行營銷。8月27日，被外界看作為“反阿里聯(lián)盟”的萬達和兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度騰訊合作新電商的消息，使得互聯(lián)網(wǎng)圈的戰(zhàn)火蔓延到萬科、萬達的身上。

與萬達相比，萬科的觸網(wǎng)時間似乎晚了些。但從去年年底萬科頻繁與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)接觸開始到最近，萬科學(xué)習(xí)的成果在今年下半年集中展現(xiàn)：隨后，萬科又與途家網(wǎng)聯(lián)手拓展旅游地產(chǎn)鏈條。2014年3月29日，北京萬科與途家網(wǎng)正式確立合作關(guān)系，由萬科開發(fā)的天洋萬科·北戴河小鎮(zhèn)也開始了萬科互聯(lián)網(wǎng)思維模式下的首次嘗試。這是萬科旅游地產(chǎn)打響“互聯(lián)網(wǎng)”第一槍。6月5日，萬科正式宣布與百度合作，將大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用于商業(yè)。8月，成都萬科推出了“萬科購房中心”，建立萬科項目的一站式展銷和簽約服務(wù)平臺；西安萬科則上線“萬客通”，力推全民營銷。

緊接著，杭州萬科發(fā)起與淘寶網(wǎng)攜手，進行“賬單可抵房款”營銷活動；8月底，廣州萬科聯(lián)合騰訊理財通推出互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品——萬科理財通，其核心是將預(yù)定金轉(zhuǎn)化為理財產(chǎn)品。9月11日，北京萬科與鏈家地產(chǎn)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。9月15日，萬科與百度達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后的首個合作成果——V-in正式上線。9月底，萬科又接連推出三項互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品：與搜房合作推出首個房產(chǎn)眾籌、與平安合作推出購房寶、與阿里合作打造“未來小區(qū)”。

一時間，萬科的觸網(wǎng)呈現(xiàn)出萬馬奔騰的局面。

更為有意思的是，無論是萬達還是萬科，都與百度有了合作的動作。根據(jù)了解到的，V-in系統(tǒng)不但可以為金隅萬科廣場提供大數(shù)據(jù)支持，還可以掌握競爭對手的情況。萬達和百度合作顯然是另外一種方式，具體成果還不得而知。

無論是萬科還是萬達，都把定位傾向于年輕的消費者，在一個城市或者一個區(qū)域，消費能力是有限的，而互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的卷入，讓萬科和萬達的后期商業(yè)運營一下子充滿了戰(zhàn)火的氣息。

同樣的聯(lián)邦，不一樣的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略與同盟

轉(zhuǎn)型的步伐，跨界的大潮，使得萬科與萬達都尋找到了自己的同盟軍。萬科的同盟軍有百度、途牛、鏈家等，在萬科松花湖滑雪項目中，其合作方是包括港資背景的開發(fā)商。為了給客戶提供國際級滑雪度假區(qū)的溫馨細致服務(wù)，萬科首創(chuàng)了國內(nèi)滑雪場、酒店統(tǒng)一委托經(jīng)營的管理模式。

對于萬科，不論是商業(yè)地產(chǎn)還是旅游地產(chǎn)，只是萬科定位于城市配套服務(wù)運營商的詮釋。事實上，兩者所占額比例都不是很高。就如萬科集團董事會秘書譚華杰表示，“傳統(tǒng)的主流住宅業(yè)務(wù)在未來長期來看，希望占到80%以上的比重，非住宅類，我們短期內(nèi)不希望超過10%，長期來看也不希望超過20%。”

這些非住宅類的業(yè)務(wù)，靠以往做住宅的思維去運作已經(jīng)過時。如何以最契合的思維去運營開發(fā)，避免樓市最后天花板的局限?萬科的對策就是是輕資產(chǎn)運營方式。兩個典型的例子是：前不久，萬科與凱雷投資集團有限公司簽署《萬科凱雷商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略合作平臺之意向書》。據(jù)稱雙方擬成立資產(chǎn)平臺公司，以收購萬科所擁有的9個商業(yè)物業(yè)，在新平臺公司中，凱雷和萬科分別持有80%和20%的股權(quán)。另一個例子是:9月4日晚，萬科發(fā)布公告稱，公司與RECO NANSHAN PRIVATE LIMITED訂立出售協(xié)議，以約16.51億元人民幣出售上海萬獅置業(yè)有限公司90%的股權(quán)，從而將上海虹橋商務(wù)區(qū)03號地塊的大部分權(quán)益脫手。

事實上，通過萬科近期“入股30億進軍徽商銀行，搭建金融平臺；布局社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品，學(xué)習(xí)香港領(lǐng)匯式的金融運作；成立幸福驛站、第五食堂、萬物倉社區(qū)服務(wù)板塊”等舉措，萬科正在構(gòu)建一個“住宅開發(fā)+物業(yè)管理+社區(qū)商業(yè)+社區(qū)特業(yè)服務(wù)+社區(qū)金融”的大“城邦”。為了升級“城邦”的運營管理水平，讓創(chuàng)新更加的絢爛多彩，讓變化更有鮮活的生命力，萬科實行了合伙人制度，這才有了目前萬馬奔騰的局面。

同是做旅游地產(chǎn)，對于萬達，則是其支柱型產(chǎn)業(yè)。根據(jù)不同的項目，萬達會配合其他的文化商業(yè)和旅游的要素，如商業(yè)街、美術(shù)館、博物館、醫(yī)療、教育中心等等，并且把這些要素要能夠把它整合起來——“主題公園+商業(yè)地產(chǎn)+酒店+住宅+文化產(chǎn)業(yè)+百貨業(yè)”，萬達的復(fù)合程度極高的旅游地產(chǎn)模式是其獨有的優(yōu)勢。

作為商業(yè)地產(chǎn)帝國里的帶頭大哥，王健林旗下的萬達作為聯(lián)盟中的主導(dǎo)，是順理成章的事情。根據(jù)公開資料，從長白山項目的出資比例上看，萬達的資金投入也占據(jù)大頭。萬達出資比例為40%，中國泛海集團占35%，內(nèi)蒙古億利資源集團占5%，而遼寧一方集團占20%。據(jù)《商業(yè)價值》了解，在這幾次合作中，從規(guī)劃、設(shè)計、項目開發(fā)及運營，萬達屬于牽頭和主導(dǎo)單位。萬達擁有的商業(yè)規(guī)劃研究院，旅游地產(chǎn)方面同樣有優(yōu)良的設(shè)計能力。

萬達的控制權(quán)還體現(xiàn)在電商計劃中。萬達新電商計劃在3年時間內(nèi)一期投資人民幣50億元，第一年投資10億元，萬達集團持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。萬達仍占據(jù)絕對控股狀態(tài)，騰訊百度在自建電商平臺受挫后也開始尋求投資入股方式來享受今后增值收益，建立“聯(lián)邦”式體系。

關(guān)于電商，王健林在2014年半年工作報告中表示，“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統(tǒng)單獨搞電商，資源要集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司。”

很明顯，與萬科的萬馬奔騰不同，萬達延續(xù)的是其一貫作風(fēng)——高度統(tǒng)一運轉(zhuǎn)。王健林的目標是：到2020年，萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。“前4個板塊基本靠譜，現(xiàn)在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產(chǎn)業(yè)。”按照王健林的這個說法，萬達電商依然存在變數(shù)。

很難說萬科與萬達的聯(lián)邦模式孰勝孰劣。在短兵相接的階段，不確定性因素太多，決定勝負的變數(shù)也太多。萬科與萬達，能否新秩序尚未形成之前，在傳統(tǒng)領(lǐng)域開拓一片新藍海、再造一個新模式，站穩(wěn)腳跟，還需要以實際行動表明。

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